“Vi har visat enorm handlingskraft – tydligt att vi kan bli en farlig spelare”

“Vi har visat enorm handlingskraft – tydligt att vi kan bli en farlig spelare” Foto: Peter Johansson Foto: Peter Johansson

Cirio består av avhoppade delägare från Lindahl:”Vi ska skapa en arbetsplats där man kan jobba hårt – men där klimatet ändå är hållbart” säger managing partner David Frydlinger.

Efter ett halvår har 125 av medarbetarna vid Lindahls kontor i Stockholm nu lanserat den nya byrån Cirio,
Managing partner är David Frydlinger, som hade samma roll under det sista halvår som byrån var en del av Lindahl. De senaste månaderna har var varit intensiva, konstaterar han.
– Vi har bytt alla it-system, något som i vanliga fall tar ett år eller mer. Vi har involverat hela personalen i varumärkesarbetet samtidigt som verksamheten parallellt har gått som tåget, säger David Frydlinger.
– Att kombinera allt det här har varit en närmast övermänsklig prestation. Att det över huvud taget har gått beror på att vi gjort allting tillsammans. Jag tycker att vi har visat enorm handlingskraft. Med den enighet vi visat så är det tydligt att vi kan bli en farlig spelare på marknaden och vi har väldigt höga ambitioner. Målsättningen är att bli en ännu vassare advokatbyrå.

”Även separationen med våra forna kollegor har gått bra. Vi är alla civiliserade människor och duktiga på att göra upp affärer”

Hur har skilsmässan från Lindahl varit?
– Den har gått väldigt smidigt. Det vi sade i somras, det stämde. Det var ingen stor konflikt bakom utan olika syn på vad vi ville göra i framtiden.

Har ni behållit alla klienter?
– Vi hade inga klienter gemensamt med övriga Lindahl, med något undantag. Vi var sex separata kontor, nu är de fem. Alla klienter som vi haft här i Stockholm har sett detta som spännande och modigt.
– I praktiken har det handlat om två skilsmässor eftersom en tredjedel av delägarna från Lindahls stockholmskontor startar en egen byrå. Det innebär att vi separerat från vår ip- och processgrupp. Därför har vi gjort starka rekryteringar på de områdena. Men även separationen med våra forna kollegor har gått bra. Vi är alla civiliserade människor och duktiga på att göra upp affärer, det är ju det vi jobbar med varje dag.

”Ny teknik som AI är viktig, men det är egentligen bara en hygienfaktor och ingenting som man kommer att kunna bygga konkurrenskraft på.”

På vilket sätt kommer ni att jobba annorlunda än era konkurrenter?
– Ny teknik som AI är viktig, men det är egentligen bara en hygienfaktor och ingenting som man kommer att kunna bygga konkurrenskraft på. Alla kommer att använda sig av sådana verktyg. Vi vill ha en större del i att påverka spelreglerna i ekonomin och samhället. Vi ser också att inte bara spelreglerna ändras för våra klienter, utan också synen på arbete bland våra medarbetare. Därför är social hållbarhet en viktig fråga för oss. Det här är ett tufft jobb, men det ska inte innebära att man är konstant stressad. Jag tror att en del skräms av det, bilden av att man på advokatbyrå ständigt måste vara anträffbar och jobba många sena nätter. Vi vill skapa en socialt hållbar arbetsmiljö, med tekniska hjälpmedel och modernare arbetsformer.

Hur ska det gå till?
– I andra delar av näringslivet är det vanligt att arbeta i team. Det här har inte i lika hög grad kommit till advokatbyråerna, de är fortfarande uppbyggde på ett mer traditionellt sätt med några advokater som principaler och deras biträdande jurister. Fokus ligger på individen och på att var och en gör sitt. Vi måste lämna den modellen och fördela arbetet annorlunda. Teamet – och inte individen – måste vara det centrala. Då kan man fördela arbetsuppgifterna bättre och enklare hantera semestrar och sjuka barn.

Sanna Wolk, som rekryterats från en professorstjänst vid Uppsala universitet, ska både ansvara för byråns immaterialrättsgrupp men också utforma byråns interna hållbarhetsarbete.
– Vi upplever att några advokatbyråer har ett corporate sustainability-erbjudande utåt men att de kanske inte tillämpar det inåt. Det samspelet måste fungera.

”Logiken med nischbyråer kan jag förstå, men inte jättebyråerna.”

Många byråer lyfter fram det här som en nyckelfråga. Tror du att ni prioriterar frågan högre än vad de gör?
– Nej, det vore förmätet att tro att vi förstår den här frågan bättre än de som vi uppfattar som våra huvudkonkurrenter. Men det handlar om vad man kan erbjuda. Här kommer man att bli sedd och ingå i karriärsutvecklande program. Många studenter lyfter fram att de vill ha en företagskultur med trevliga medarbetare och en känsla av att få livet att gå ihop. Redan som Lindahl var vi kända för att ha en human centric approach. Det vill vi bygga vidare på.

Vilka ser ni som era huvudkonkurrenter?
– MSA, Vinge, Roschier, Gernandt Danielsson och Cederquist. Det är olika beroende på vilket område det handlar om. Vi är bland annat grymt starka på konkurser, där är konkurrensen mer kopplad till individer på vissa byråer. Sett till immaterialrätt har vi bland annat stark konkurrens från våra tidigare kollegor som håller till en trappa ovanför oss.
– En marknadsspaning som blivit till en sanning är att framtiden hör till storbyråer eller nischbyråer. Logiken med nischbyråer kan jag förstå, men inte jättebyråerna. Över en viss storlek får klienterna inget mervärde, vilket ju är det som är viktigt.
– Inom partnerägda organisationer kan det tvärtom vara en enorm konkurrensnackdel med en jättestor organisation. Till exempel blir det svårare att fatta beslut.

”Jag ser inte oss som en stor organisation, mer som en right-sized. ”

Ni är redan 125 personer, ser du någon nackdel i det?
– Jag ser inte oss som en stor organisation, mer som en right-sized. Sedan kommer vi förmodligen att växa ytterligare.

När jag intervjuade dig i somras pratade du om hur nätverksekonomin förändrar advokatrollen genom mindre fokus på tvister.
– Det stämmer. Det vore naivt att säga att tvisterna kommer att försvinna. De kommer att förekomma. Samtidigt är det aldrig någon som tjänar på en tvist och det kommer att bli tydligare.

Påverkar den förändringen hur ni jobbar?
– Ja. Allt fler företag blir mer beroende av sina leverantörer och andra samarbetspartners. Traditionellt finns det mycket friktion i förhandlingarna mellan beställare och leverantörer, det är suboptimalt i det här avseendet.

”Behovet är enormt men efterfrågan matchar inte alltid behovet.”

David Frydlinger är initiativtagare till att introducera affärsmodellen Vested i Norden. I korthet innebär den ett mer partnerskapsinriktat synsätt i inköps- och outsourcingsprocesser.
– Det är en växande affär för oss. Vi började bygga upp det här 2012 i vissheten om att det är dit bollen är på väg. Det finns ingen annan advokatbyrå i världen som på samma sätt arbetar med det här.

Är marknaden avvaktande?
– Behovet är enormt men efterfrågan matchar inte alltid behovet. Gamla kulturer och strukturer är svåra att ändra. Ofta har inköpsavdelningarna en stark position, där finns ofta uppfattningen att det är effektivt att i första hand pressa priserna i förhandlingen. Även om man intellektuellt förstår vikten av samarbete så krävs det tid för att åstadkomma ett skifte. Vi har jobbat med många stora företag med detta och har nu känslan att pluggen börjar gå ur.

Vad blir er största utmaning under våren?
– Vi har otroligt höga ambitioner. Redan idag är vi en premiumbyrå men vi vill bli ännu bättre. Vi måste behålla det momentum vi byggt upp under hösten. Och vi måste lyckas i den utmaning vi givit oss själva: att skapa en arbetsplats där man kan arbeta hårt men där arbetsklimatet ändå är hållbart. Den som har de bästa medarbetarna kommer att vinna slaget om klienterna.

Relaterade Artiklar