Krönika: Så kan byråerna undvika att skapa nya kvinnofällor

Så kan byråerna undvika att skapa nya kvinnofällor Illustrationsbild
Foto: Robert Henriksson / SvD / SCANPIX 10252
** OUT DN (även arkiv), Metro, Dagens Industri och Stockholm City ** Illustrationsbild Foto: Robert Henriksson / SvD / SCANPIX 10252 ** OUT DN (även arkiv), Metro, Dagens Industri och Stockholm City **

En jämställd arbetsplats förutsätter en jämställd rekrytering och befordringsprocess. Forskning visar att det är lättare sagt än gjort. Kvinnor blir dessutom typiskt sätt missgynnade oavsett om det är en manlig eller kvinnlig rekryterare (en belysande studie på tillsättningar inom akademin finns här.
Vanligt är att man söker efter personer som är som en själv. Forskning visar vidare att kvinnor statistiskt sett tenderar att underskatta sina förmågor medan män statistiskt sätt överskattar desamma. Viktigt är också att reflektera över att den byrå som för närvarande rekryterar 50 procent män direkt från utbildningen ställer avsevärt högre krav på kvinnliga sökande då dessa är i majoritet på juristprogrammet.

”Vid såväl rekrytering som befordran är det givetvis viktigt att inte ställa högre krav på kvinnor än på män. ”

Vi tror att den enda vägen att komma tillrätta med frågeställningen är att synliggöra problemet och formalisera och objektifiera rekryteringsprocessen samt processen för befordran.
Sökandena ska bedömas mot samma kriterier. Både hårda kriterier som betyg och mjuka kriterier som personlighet bör så långt som möjligt vara dokumenterade. Ett konkret tips för att försöka få en balanserad och jämställd rekrytering är att ta referenser från både män och kvinnor. Även om den manövern inte i sig adresserar alla problem som finns vid rekrytering så upplever vi att det ofta ger en mer nyanserad bild av sökanden.

Säkerställ att de som rekryterar har en hög kunskap om omedvetna val och fördomar samt stereotyper (unconscious bias) som kan styra våra tankar och val. Viktigt är även att det förs en kontinuerlig dialog om detta bland de personer som rekryterar. Vid såväl rekrytering som befordran är det givetvis viktigt att inte ställa högre krav på kvinnor än på män. Detta kan till exempel åstadkommas genom utbildning för de personer som ansvarar för rekrytering samt att det finns en stående punkt för självreflektion och utvärdering på alla möten med rekryteringsgruppen.
Många kvinnor vittnar om hur de historiskt har fått kämpa hårdare för att nå samma mål jämfört med sina manliga kollegor. Diskutera hur ni säkerställer att så inte sker på er arbetsplats!

”Vi tror att det behövs ännu fler karriärvägar och att det ska finnas olika sätt att vandra på dessa karriärvägar”

Lämna rum åt olika typer av individer och skeenden i livet

De personer som traditionellt har stannat och gjort karriär på affärsjuridisk byrå har inte tagit huvudansvar för familj och hem. Tempot och att det egentligen bara funnits en karriärväg – satsa på delägarskap eller lämna byrån, s.k. ”up or out” – har drivit bort kompetenta personer som tagit större ansvar för familj och hem från byråerna.

Byråerna har i detta avseende tagit bra steg på vägen. Det finns i dag flera karriärvägar på de flesta byråer och en förståelse för att alla inte kan eller vill satsa helhjärtat på delägarskap och/eller i övrigt en roll som innebär stort ansvar för sälj, sysselsättning och byråengagemang. Vi tror att det behövs ännu fler karriärvägar och att det ska finnas olika sätt att vandra på dessa karriärvägar. På detta sätt lämnar vi rum för olika typer av individer – vilket skapar mer jämställda advokatbyråer.

”Underminera inte de personer som utsetts till roller som inte är förknippade med delägarskap”

Fastställ och kommunicera fler karriärvägar

Exakt vilka karriärvägar som bör finnas kan såklart variera från byrå till byrå. Vanliga lämpliga roller kan till exempel vara ”Specialist Counsel” ”Gruppchef” eller ”Affärsområdesansvarig”. Karriärvägarna måste vara på riktigt. Låt alla högre karriärroller – oavsett om de innebär delägarskap eller inte – vara eftersträvansvärda och prestigefyllda karriärvägar som resulterar i bra lön, förmåner och om den anställde så vill även inflytande.

Underminera inte de personer som utsetts till roller som inte är förknippade med delägarskap utan låt dem verkligen få ta den plats som rollen innebär. En anställd som inte är delägare kan givetvis vara en utmärkt gruppchef, men det gäller då att denne person verkligen har mandat – och inte att det som det ofta varit historiskt egentligen ändå är delägarna som kan styra och lägga sig i beslut.

”Se att personer kan vilja satsa på att bli chefer eller delägare vid olika tidpunkter i livet.

Låt olika anställda ha olika tempo och sidospår i sin karriär

Jurister vill (eller behöver) precis som alla andra yrkesverksamma vara föräldralediga och/eller arbeta deltid vissa år i sina liv. Det är naturligt att inte kunna eller vilja arbeta lika mycket alla år under sitt yrkesliv.
På en jämställd advokatbyrå är det viktigt att skapa en förståelse för att medarbetare kan älska sitt arbete, göra ett gott jobb samt vilja ha en fin karriär – även om de arbetar mindre vissa år. Det är viktigt att inte döma ut kompetenta medarbetare som att de inte kommer ha en framtid på byrån bara för att hen under en period i livet vill arbeta deltid, inte satsa på sälj eller helt enkelt vill eller behöver ta det lite lugnare. Detta är ett område där män historiskt sett ofta fått möta fördomar varför det är extra viktigt att vara vaksam på dessa. Även en man som arbetar deltid eller tar föräldraledighet till exempel ett år kan givetvis vilja satsa på sin karriär.

Uppmuntra personer som arbetat utanför advokatvärlden några år eller som tagit en paus för föräldraskap att söka sig åter till advokatyrket. Utöver många andra fördelar med detta (som ligger utanför ämnet för denna artikel) så tror vi detta kan bidra till mindre homogena grupper och att bryta den tidigare rådande normen om ”Up or out”.

I allt ovanstående ingår också att släppa alla fördomar kring ålder och ”hur lång tid” vissa karriärmoment ska ta eller bör ta. För att skapa en jämställd byrå tror vi helt enkelt att en komponent är att se att personer kan vilja satsa på att bli chefer eller delägare vid olika tidpunkter i livet.

Följ upp karriärvägarna för att göra dem konstruktiva
De olika karriärvägarna får inte bli kvinnofällor eller endast ett medel för att göra färre personer till delägare. För att undvika det bör byrån ha uppföljningar och föra statistik, till exempel över hur länge medarbetaren stannar i en sådan alternativ roll, vad som hände sedan och hur kompensationspaketet ser ut.

Relaterade Artiklar