”Firmor måste välja bort uppdrag – om de vill förbli relevanta”

Hamiltons managing partner Johannes Ericson om hur byråns position på marknaden förändrats sedan sammanslagningen med Ashurst Stockholm.

I juni 2016 slogs advokatbyråerna Hamilton och Ashurst samman. Managing partner Johannes Ericson säger att byrån sedan dess har stärkt sin ställning på marknaden.
– Vi har gått från att vara en mer eller mindre helt lokal firma till att få ett större antal internationella uppdrag och uppdragsgivare. Först och främst innebar sammanslagningen att vi blev kraftigt förstärkta inom transaktioner och finansiering. Flera av våra verksamhetgrupper – och därmed firman som helhet – har som en följd blivit mer synliga för klienterna. Dessutom har vi fått in ett antal uppmärksammade uppdrag och bedrivit ett mer strategiskt marknadsföringsarbete.
– Det är än så länge för tidigt att säga hur vår position ser ut jämfört med våra konkurrenter. Men några indikativa faktorer pekar på att saker är på väg att hända. Dels hade vi en 70-procentig omsättningsökning det första året. Dels gick vi från plats 87 till plats 6 på Mergermarkets nordiska ranking, säger Johannes Ericson.

En större del av intäkterna kommer nu från internationella uppdrag

– Vi har också sett att antalet större, mer komplexa uppdrag har ökat. En större del av intäkterna kommer nu från internationella uppdrag och det är i segmentet omfattande och komplicerade uppdrag vi vill öka vår närvaro.
– Men den stora utmaningen har varit att sätta en tydlig identitet på firman. När man genomför en så här stor sammanslagning ska man med rätta fråga sig var firman befinner sig på marknaden. Vad särskiljer oss från våra konkurrenter? Det arbetet är den stora utmaningen.

Hur går det arbetet till?
– Studier visar att verksamheter som har en tydlig identitet typiskt sett också är de mest lönsamma. För att kunna få en tydlig identitet, för såväl medarbetare som omvärlden krävs att verksamhetens värderingar, dess värdegrund, tydliggörs. En värdegrund kan vara nedärvd. Men efter sammanslagningen – med den förändring som följt – har det varit nödvändigt för att för oss att arbeta aktivt- och löpande – med att förankra de här frågorna.
– Medarbetarna ska veta varför de arbetar på just vår firma, och vad vår firma står för. Det måste också vara tydligt för våra uppdragsgivare. De ska ju kunna förklara för den egna organisationen varför de väljer Hamilton framför någon annan advokatfirma.

Har ni inspirerats av andra i branschen?
– Många advokatfirmor förväxlar branding med värdegrund. Men branding är något helt annat. Det kan aldrig vara det fundament som skapar en kultur på firman, som skapar den samhörighet som svarar på frågan varför vi jobbar just på Hamilton och vad som kännetecknar vår firma.
– Hos de mest framgångsrika advokatfirmorna är värdegrunden ofta nedärvd genom åren. Men värdegrunden kan också vara ett resultat av en medveten förankringsprocess. Det krävs ofta när man genomgått en större förändring på kort tid, som i vårt exempel. Vi har försökt att inte snegla på våra konkurrenter i den förankringsprocessen. Detta eftersom vi inte definierar oss och vår verksamhet utifrån våra konkurrenter.

Man måste vara medveten om att det också finns vissa risker med automatiseringen

Vad ser du som de stora framtidsfrågorna för advokatbranschen?
– Det alla pratar om är teknikskiftet i form av automatisering, artificiell intelligens och vilken inverkan det kommer att få på branschen och vårt tjänsteutbud . Och absolut, den här förändringen är på gång. Men fortfarande är det en tid bort innan vi i branschen verkligen kommer känna av effekterna.
– Det är en sund och nödvändig utveckling att tjänster inom low-end rådgivning tas över av andra aktörer. Men man måste vara medveten om att det också finns vissa risker med automatiseringen, säger Johannes Ericson.
– Innan de här systemen är ordentligt körda i skarpa lägen så kan det finnas utmaningar vad gäller kvalitet och accountability.
– De aktörer som inte klarar av de ökade kraven på specialisering inom sina verksamhetsområden kommer sannolikt få det svårt framöver. Jag tror det är nödvändigt att advokatfirmor i långt högre grad fokuserar på kärnområden. Samtidigt är det lätt att säga att man till exempel vill syssla med high-end rådgivning inom ett visst segment. Det är svårare att i praktiken välja bort det som inte är high-end, men jag är övertygad om att man måste våga göra det. Annars kommer man inte vara relevant på marknaden om fem år.